Сеть супермаркетов для детей «Буслiк» ‒ банкрот. Развитие событий
Ситуация вокруг хорошо известной белорусам сети супермаркетов для детей «Буслiк» начала стремительно разворачиваться в октябре 2023 года, когда польская компания-инвестор CDRL сообщила через открытые источники о том, что видит признаки утраты своего контроля над дочерним предприятием ООО «ДПМ» («Буслiк»), пишет Myfin.
В связи с такими обстоятельствами руководство CDRL решило приостановить дальнейшие поставки товаров в адрес ООО «ДПМ» и списать его непогашенную дебиторскую задолженность в размере 1,7 млн злотых (примерно $402 тыс.). Еще около 3 млн злотых (примерно $709 тыс.) компания планировала списать по результатам IV квартала 2023 года.
В уведомлениях компании также отмечалось, что Альфа-Банк в Беларуси истребовал возвращение валютного кредита, получив право на обращение взыскания на имущество белорусского юрлица.
Спустя некоторое время, с февраля 2024 года, в арбитражные суды с исками в отношении белорусского «Буслiка» обратилось более десятка российских производителей и поставщиков. Среди истцов значились производители шапок, оптовые продавцы игрушек и подгузников и т.д.
А уже в апреле 2024 года в Торговом реестре Беларуси появилась информация о том, что все оставшиеся магазины сети «Буслiк» закрыты. Данные реестра показывают, что в 2024 году у сети оставалось около двух десятков торговых точек.
На данный момент ни одна из них не работает. Также информация из базы данных свидетельствует, что в прошлом, 2023 году, закрылось 18 магазинов. Сайт «Буслiка», через который ранее можно было заказывать товары, тоже недоступен.
Напомним, что сеть была основана в 2006 году, первый магазин появился недалеко от торгового центра «Рига». А через десять лет у «Буслiка» было уже более 40 торговых объектов.
На старте проекта Сергей Мисяченко привлекал финансирование Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР), в результате чего на какое-то время банк получил долю в бизнесе около 25 %. В 2018 году 74,9 % сети, в том числе всю долю ЕБРР, продали польской компании CDRL. По условиям сделки Мисяченко остался в сети на посту руководителя компании с 25,1 % акций.
«В свои планы компания CDRL меня не посвящала»
‒ Сергей, до октябрьского публичного заявления были ли какие-то попытки со стороны представителей CDRL разъяснить вам ситуацию и дальнейший план действий с их стороны? (Напомним для читателей, что CDRL принадлежит 74,9 % акций ООО «ДПМ»).
‒ Нет. Инвестор был очень закрыт во многих вопросах. После этого заявления мы также узнали из прессы, что наш инвестор получил страховое возмещение в размере 90 % за утрату капитала, вложенного в сеть «Буслiк».
Могу предположить, заявление об утрате контроля было одним из факторов, необходимых для доказательства наступления страхового случая.
В свои планы и подробности своих действий компания CDRL меня не посвящала. Заявление об утрате контроля просто свалилось на нас из прессы.
‒ Ни до, ни после непосредственной коммуникации с компанией CDRL не было?
‒ Была, но очень редкая. Вообще, мы сами поняли, что что-то не так, ещё весной 2023 года, когда без всяких видимых причин не получили поставок весенней коллекции, а потом и летней, и осенней… Условно говоря, с весны 2023 года наш инвестор просто перестал нас поддерживать.
‒ К каким последствиям привело отсутствие поставок ключевого бренда Coccodrillo? В какое финансовое состояние это привело компанию?
‒ Бренд Coccodrillo, который принадлежит CDRL, всегда был флагманом нашей сети. И любой потребитель может вам сказать, что «Буслік» ассоциировался именно с Coccodrillo. Но если опустить лирику, то фактически на этом продукте была построена вся бизнес-модель.
По этой причине поляки и инвестировали в нашу сеть, это была инвестиция в их собственную стратегию. В 2006 году мы завезли этот бренд в Беларусь, развили его и продавали больше всех игроков в мире. Если оцифровать, то годовой оборот продаж по всему миру у Coccodrillo был порядка 50 млн евро. 5‒7 млн в год приходилось на «Буслік» ‒ это 10 и более процентов оборота.
«Нам просто не разрешили перевозить бизнес в Москву»
‒ Когда CDRL заблокировала поставки, какие действия вы предприняли?
‒ Мы сделали две правильные вещи:
- наняли инвестиционного агента ‒ сразу начали искать замену инвестору. География поиска была очень широкая, но в основном это были страны бывшего Советского Союза и БРИКС;
- начали искать продукты, которые могли бы заменить Coccodrillo.
Но поскольку у нас не было новых поступлений товара, полки начали «вымываться». Нам не оставалось ничего другого, кроме как закрывать магазины и свозить остатки на оставшиеся торговые точки.
У нас был чёткий график сокращений, ведь нам нужно было соблюдать условия выхода из торгового центра, заблаговременно предупреждать обо всём наемных сотрудников, арендодателей, вывозить товар и оборудование. Закрыть сеть ‒ это очень непростая задача.
На начало 2023 года у нас было около 40 магазинов, 800 сотрудников. Мы хотели сохранить примерно 15 торговых точек в самых крупных торговых центрах и крупнейшие региональные магазины. Но, как вы знаете, нам это не удалось.
‒ Какая маржинальность была у сети в лучшие времена?
‒ Около 30%. В самые лучшие годы мы доводили до 35%. Я думаю, что в детском ритейле это хороший показатель. А когда вступило в силу постановление № 713 «О ценовом регулировании», мы за две недели переоценили все товарные в минус 10 миллионов рублей. Конечно, это не могло не повлиять на маржу.
‒ Как продвигались поиски новых брендов, которые могли бы заместить в вашей бизнес-модели Coccodrillo?
‒ Любой бренд, который можно было бы быстро вывести на белорусский рынок, должен был быть цельным, понятным. Потому что времени на раскрутку чего-то нового у нас не было от слова совсем.
И желательно, чтобы с нами сотрудничал владелец этого бренда в качестве инвестора, который хотел бы иметь большую сеть сбыта здесь и в России.
На самом деле одним из путей выхода из сложившейся ситуации мы видели перенос сети в Россию. Но здесь свою роль сыграла геополитика: у польского инвестора был контрольный пакет, и все идеи, которые менеджмент выдвигал для сохранения сети, они блокировали.
Нам просто не разрешили идти в Москву. Хотя мы могли разобрать все 40 магазинов и открыть их там, нам сказали: «Нет, до свидания. Мы в Москве никаких дел не ведём».
‒ Что говорили вам инвесторы, к которым вы обращались в поисках финансирования?
‒ Что бизнес-модель нерабочая. Инвестор обычно покупает либо рабочую бизнес-модель, либо какую-то долю рынка. В нашей области игроков, которым нужна была бы доля рынка, не было. «Детмиру», например, «Буслік» был не нужен совершенно, потому что это совсем другая бизнес-модель. Им не было смысла покупать сеть ‒ эффективнее развивать свою.
‒ В 2019 году в Минске открылся первый магазин «Детмир», что положило начало экспансии на белорусском рынке известной в России и Казахстане торговой розничной сети «Детский мир». Были ли у вас предварительные контакты с представителями компании до или после её выхода на наш рынок?
‒ Да, первые контакты у нас состоялись в 2008 году: они хотели купить «Буслiк». По крайней мере, они говорили. Но на самом деле, я в этом уверен, они просто наблюдали за нашим развитием, посматривали на нашу бизнес-модель, чтобы понять, как правильно развиваться в Беларуси.
«Ребята, мы за вас!»
‒ Какие аргументы привел Альфа-Банк Беларусь, когда истребовал возвращение валютного кредита?
‒ После того как CDRL заявила о потере контроля и официально отказалась от финансирования и поддержки сети, у Альфа-Банка возник резонный вопрос: «А почему мы до сих пор финансируем этот бизнес?»
На самом деле Альфа-Банк всегда финансировал нас намного больше, чем CDRL. И в сложившейся ситуации их объявление о том, что они отзывают кредит, не было неожиданностью.
Если самому инвестору его компания неинтересна, то банк тоже не готов её содержать. Все было логично.
Но! Это очень важно подчеркнуть. Альфа-Банк Беларусь – это компания, которая поддерживала нас до самого конца. Они пошли на все условия, которые мы представили в рамках антикризисного плана. Сказали: «Ребята, мы за вас! Мы будем бороться за сохранение «Бусліка».
Но когда твой акционер за тебя не борется, что банк может решить…
«Буслiк» ‒ до свидания…
‒ В СМИ была информация о том, что вы подали заявление минским властям о том, чтобы предотвратить банкротство. Как известно, с 1 октября 2023 года в Беларуси вступило в силу новое постановление о банкротстве, основная задача которого ‒ помочь сохранить бизнесу, который находится в сложной ситуации, сотрудников и производство. Какие были основные пункты вашей стратегии, представленной в МАРТ, по выходу из кризисной ситуации?
‒ После того как была инициирована процедура банкротства, у нас была возможность предложить план выхода из неплатежеспособности. Если очень сильно упростить, то это звучит как:
Если ваш план поможет спасти бизнес ‒ то давайте над ним работать.
Мы действительно представили такой план, в котором у нас было всего четыре пункта:
- у нас не было иностранного бренда, на котором мы могли бы делать необходимую наценку, чтобы выйти хотя бы в ноль, и мы предлагали дать возможность делать чуть больше наценку на белорусские бренды;
- второй вопрос был связан с Альфа-Банком: мы предложили рефинансирование кредита, и они пошли нам навстречу в этом;
- мы также попросили приостановить списание денег с расчетного счета. Здесь мы тоже встретили понимание;
- мы сделали предложение всем торговым центрам перейти по оплате аренды на процент от товарооборота ‒ 5 %.
Мы построили финансовую модель и представили её в МАРТ. Там её посмотрели, сказали: «Да, интересно, можно поработать». Нужно сказать, что после совещания и сам МАРТ нас тоже поддерживал до самого конца. Всё руководство – это была колоссальная поддержка.
Более того: в МАРТ мне помогли собрать совещание всех девелоперов, у которых мы арендовали помещения по всей стране. И вот здесь мы столкнулись с непониманием…
Были такие, которые сказали: «Сергей, ок, бизнес должен жить!» А некоторые просто сказали: «Нет, никогда!» А после совещания сразу же написали нам односторонние отказы от сотрудничества. То есть для некоторых это совещание в МАРТ стало триггером, что, мол, всё, «Буслiк» ‒ до свидания.
И тогда мы поняли, что на этом ‒ всё. Я собрал общее собрание акционеров, доложил эту обстановку и сказал: «Уважаемые господа, мы банкротимся».
Ну а дальше всё стандартно. Суд принял решение о защитном периоде, который даёт возможность кризисному управляющему разобраться, чтобы потом он на заседании доложил, что да, факты, изложенные генеральным директором сети, соответствуют действительности ‒ суд может открывать процедуру банкротства.
«Я начал собирать себя из того, что у меня получилось за эти годы…»
‒ Непросто пережить закрытие бизнеса, которому отдал почти четверть века. Какие были мысли, как удалось собрать себя?
‒ Когда я передал дела кризисному управляющему, первое время просто не понимал вообще, что делать дальше. Я почти 24 года делал один проект, на одном рабочем месте проработал… Это целая жизнь.
И я начал собирать себя из того, что у меня получилось за эти годы. Я решил, что если бы на самых ранних этапах не привлёк инвесторов ЕБРР, CDRL ‒ не получилось бы никакого «Бусліка».
